夜迹晨拾

本篇为《IT时代周刊》总第118期文章，原题：面对做大的诱惑 企业要谨慎做好成长管理。作者为管理学会董事会董事、梅斯商学院工商管理学教授杜安·爱尔兰（美）

对多数企业来说，成长是成功的重要标志。特别是从短期看，销售收入增长是企业赢得当下生存和未来成功的重要指针。

但成长也是一把双刃剑——尽管成长能给企业带来诸多优势，比如广泛贴近市场、企业声誉提高、有机会与更大更有经验的渠道伙伴合作等，但成长仍然是极富挑 战的严酷过程。一般而言，企业成长会促使企业筹集追加资本、招聘新员工、学习如何管理更大的组织并承担更多风险。如果没有管理好成长，它将侵蚀企业从人力 资源到财务管理等各方面的稳定性。例如，亚马逊网站在宣称了其积极的成长战略——要成为“满足每个人的购买需求”的企业后，不到几个月，它就在“赶废物出局”的口号下辞退了15%的员工，并开始关闭一些产品线。

这些成长挑战还给创业者和管理者造成情感代价。普华永道咨询公司的 “Trendsetter Barometer”项目专门调查美国快速成长企业的CEO。该调查发现，2/3的被访者表示他们缺乏管理能力或承认其事业会在未来12个月内遭遇成长障 碍。成长企业的CEO们必须在战略联盟、外包、合资、收购和兼并、劳动力短缺以及联邦储备委员会的新措施等挑战中摸爬滚打，而且这还只是一部分挑战。

管理能力挑战

管理能力问题是创业者和管理者担忧企业成长的主要原因之一。总的来说，成长是一件好事，但企业很容易超越管理成长能力的极限。

福斯特公司就是一个没有管理好成长的例子，它提供风靡一时的“Baby on Board”汽车窗户标贴。20世纪90年代中期，公司的权益回报率曾连续6年超过100%，仅2年内销售额就增加了3倍。在此期间，公司股票从每股12 美元增加到每股32.75美元。但到了1997年，这家公司3年内总共亏损了3000万美元，其股价跌至不足6美元。发生了什么事情？公司年报显示，其产 品供给已经扩大到无法管理的数量，其中还包括大量与其核心竞争力无关的产品。在短短几年里，这家公司从屈指可数的少量成功产品扩张到拥有超过650个品种 的产品线。库存和成本剧增，公司几乎因不堪成长重负而破产。

在管理思想巨著《企业成长理论》中，艾迪斯·彭罗斯深刻剖析了管理能力挑战，他认 为，企业的管理架构包含对企业成长至关重要的两种服务：创业服务和管理服务。创业服务产生新市场、新产品和新服务创意，而管理服务则主要管理企业日常活动 并确保新机会变得有利可图。在引入新产品和服务创意时，需要管理服务（或“管理能力”）来确保其被恰当执行和管理。这是个复杂问题，因为，如果企业没有充 足的管理服务来确保创意实施正确，企业不可能仅通过迅速雇用新的管理人员来弥补这个缺陷。雇用新员工的成本很高，且新的管理人员要适应企业文化、掌握企业 特殊技能和知识以及赢得企业其他员工信任都需要很长时间。生物技术企业百珍·艾迪克公司的CEO詹姆斯·温森特在接受采访时坚定地指出，这正是他的企业所 面临的最大成长障碍。

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