夜迹晨拾

本篇为《IT时代周刊》总第118期文章，原题：面对做大的诱惑 企业要谨慎做好成长管理。作者为管理学会董事会董事、梅斯商学院工商管理学教授杜安·爱尔兰（美）

对多数企业来说，成长是成功的重要标志。特别是从短期看，销售收入增长是企业赢得当下生存和未来成功的重要指针。

但成长也是一把双刃剑——尽管成长能给企业带来诸多优势，比如广泛贴近市场、企业声誉提高、有机会与更大更有经验的渠道伙伴合作等，但成长仍然是极富挑 战的严酷过程。一般而言，企业成长会促使企业筹集追加资本、招聘新员工、学习如何管理更大的组织并承担更多风险。如果没有管理好成长，它将侵蚀企业从人力 资源到财务管理等各方面的稳定性。例如，亚马逊网站在宣称了其积极的成长战略——要成为“满足每个人的购买需求”的企业后，不到几个月，它就在“赶废物出局”的口号下辞退了15%的员工，并开始关闭一些产品线。

这些成长挑战还给创业者和管理者造成情感代价。普华永道咨询公司的 “Trendsetter Barometer”项目专门调查美国快速成长企业的CEO。该调查发现，2/3的被访者表示他们缺乏管理能力或承认其事业会在未来12个月内遭遇成长障 碍。成长企业的CEO们必须在战略联盟、外包、合资、收购和兼并、劳动力短缺以及联邦储备委员会的新措施等挑战中摸爬滚打，而且这还只是一部分挑战。

管理能力挑战

管理能力问题是创业者和管理者担忧企业成长的主要原因之一。总的来说，成长是一件好事，但企业很容易超越管理成长能力的极限。

福斯特公司就是一个没有管理好成长的例子，它提供风靡一时的“Baby on Board”汽车窗户标贴。20世纪90年代中期，公司的权益回报率曾连续6年超过100%，仅2年内销售额就增加了3倍。在此期间，公司股票从每股12 美元增加到每股32.75美元。但到了1997年，这家公司3年内总共亏损了3000万美元，其股价跌至不足6美元。发生了什么事情？公司年报显示，其产 品供给已经扩大到无法管理的数量，其中还包括大量与其核心竞争力无关的产品。在短短几年里，这家公司从屈指可数的少量成功产品扩张到拥有超过650个品种 的产品线。库存和成本剧增，公司几乎因不堪成长重负而破产。

在管理思想巨著《企业成长理论》中，艾迪斯·彭罗斯深刻剖析了管理能力挑战，他认 为，企业的管理架构包含对企业成长至关重要的两种服务：创业服务和管理服务。创业服务产生新市场、新产品和新服务创意，而管理服务则主要管理企业日常活动 并确保新机会变得有利可图。在引入新产品和服务创意时，需要管理服务（或“管理能力”）来确保其被恰当执行和管理。这是个复杂问题，因为，如果企业没有充 足的管理服务来确保创意实施正确，企业不可能仅通过迅速雇用新的管理人员来弥补这个缺陷。雇用新员工的成本很高，且新的管理人员要适应企业文化、掌握企业 特殊技能和知识以及赢得企业其他员工信任都需要很长时间。生物技术企业百珍·艾迪克公司的CEO詹姆斯·温森特在接受采访时坚定地指出，这正是他的企业所 面临的最大成长障碍。

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新闻网2006年10月9日转引《光明日报》文章：探索与构建和谐社会目标相适应的社会分层理论

构建社会主义和谐社会,从社会分层理论的角度看,需要探索适合“和谐社会”战略目标的社会分层理论工具。《学海》（2006.4，双月刊）发表清华大学教授李强题为《试析社会分层的十种标准》的文章，就此作了探索。作者认为，社会分层本质上讲的是社会资源在各群体中是如何分布的。因此，资源的类型和占有水平也就常常成为划分阶层、社会地位的标准。而“社会资源”的内容是很广泛的，那么，可以用来分层的资源主要有多少种类呢？相比较而言，以下十种资源最为重要,即生产资料资源、财产或收入资源、市场资源（以上三种属于经济资源），职业或就业资源,政治权力资源，文化资源，社会关系资源，主观声望资源，公民权利资源，以及人力资源。经济资源毫无疑问地在社会分层中居于首当其冲的重要位置。

按照以上十种不同的资源可以区分为不同的社会分层群体。十个方面的侧重点各自不同,由此划分了不同的分层组合。而这些不同的分层组合所划分的阶级、阶层、社会集团、社会群体又常常是互相交叉的。在一种标准下，是处于同一个阵营的群体,在另一种标准下又可能被分解为不同的社会群体。反之,在某一标准下的有差异的多个集团,在另一种标准下却可能被划为同一个集团。韦伯曾经提出三元分层视角,其实,社会分层的体系远比三元分层要复杂得多。作者说,如果说韦伯的三元标准在一定程度上可以缓解社会群体的利益冲突的话,那么,本文提出的十重标准便可以在更为广泛的领域缓解群体间的对立关系。

选自《中国高新技术产业导报电子版》（中国创新网）2005年3月8日文章：中国企业国际化 四大症结亟待破题。

症结之一：没有清晰的国际化战略

很多中国企业在海外投资是失败的，因为他们没有一个清晰的战略，带有很浓厚的机会主义色彩。在中国企业近年的国际化实践中，有的企业由于投资决策失误，不仅没有获得预想的收益，反而付出了巨大代价。

2004年，RolandBerger 咨询公司曾对中国企业的境外投资做过一个系统研究。结论是，很多中国企业在海外投资是失败的，因为他们没有一个清晰的战略，带有很浓厚的机会主义色彩。在中国企业近年的国际化实践中，有的企业由于投资决策失误，不仅没有获得预想的收益，反而付出巨大代价。

2003年，国内德隆国际战略投资有限公司花2000万欧元收购德国支线飞机厂事件曾喧嚣一时，却以梦碎告终。原外经贸部国际贸易经济合作研究院跨国经营研究部主任邢厚媛认为：这是一个典型的缺乏成本概念的盲目行为。德隆只看到2000万欧元的收购价不高，却没有通盘考虑被收购方的研发成本、债务、现金流等其他因素，更致命的是对未来的市场销售没有实在的把握。

“企业缺乏明确的战略目标，”商务部研究院跨国经营研究部主任邢厚媛指出，很多企业对自己从事跨国经营的目的并不明确。据跨国经营研究部组织的一次专题调研显示，多数企业在回答“走出去的首选目的”时，填的是“开拓国际市场”。

邢厚媛认为，“开拓市场是对的，但不能为开拓而开拓。”她说，“如果开拓了而没有效益，还不如老老实实呆在国内。首先要明确开拓什么和怎样开拓才能盈利，很多企业根本没有考虑清楚自己的跨国经营行为要付出多大成本，就贸然行事，面子上轰轰烈烈，骨子里却在吃亏。”

国务院发展研究中心研究员李泊溪指出，现在我国的企业战略虽然做得不少，但真正达到国际水平，能够按照现代战略理论、结合中国国情，把成为跨国公司、超越竞争对手作为目标的企业发展战略，还不多见。

正泰电器股份公司上海国际贸易部的总经理郑东来表示，如果没有一个经过深思熟虑，打好了基础的海外战略，企业国际化失败将是难免的。所以，确定“走出去”只是第一步，而如何制定清晰的战略才是中国企业国际化的关键所在。

症结之二：管理体制落后是最大障碍

中国企业的海外投资管理体制，是改革开放以来随着海外投资事业从无到有、从小到大的发展历程逐步形成的，已经远远不能满足目前海外投资和企业跨国经营业务发展的需要。近些年来，海外投资经济效益较低、重大投资损失事件时有发生，正是管理体制落后的直接反应。

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